Меня всегда удивляло: почему мы так упорно продолжаем то, что с каждым шагом становится всё безнадёжнее? Потратил три года на проект, который не приносит прибыли, — жалко бросать. Просидел полчаса в очереди к остывшему кофе — уже столько времени потеряно, уйти не поднимается рука. А ведь если бы я оказался перед тем же выбором, только что войдя в кафе, решение было бы мгновенным.
Это и есть эскалация обязательств — ловушка, в которую попадают и люди, и корпорации, и целые государства.
В 1976 году психолог Барри Стоу (Barry Staw) опубликовал статью под названием «По колено в трясине» — «Knee-Deep in the Big Muddy». В ней он описал парадокс: чем больше средств и усилий вложено в проект, тем выше вероятность, что лицо, принимающее решение, предпочтёт продолжать инвестировать, даже когда разумные показатели говорят о неизбежном провале. Стоу назвал это escalation of commitment — нарастающее вложение в уже принятое обязательство. Ключ к пониманию — невозвратные затраты (sunk costs): деньги, время или силы, которые уже потрачены и не вернутся. Экономисты твердят: их не следует учитывать при принятии решений. Но наша психика устроена иначе — мы цепляемся за то, во что уже вложились, потому что признать ошибку означает признать потерю.
Самый известный символ этого феномена — сверхзвуковой пассажирский самолёт «Конкорд». Проект, запущенный Великобританией и Францией в 1960-х, с самого начала был экономически сомнительным: билеты стоили астрономически дорого, шум и затраты топлива делали рейсы убыточными. Но правительства продолжали вливать средства десятилетиями. Каждый новый транш обосновывался просто: «Мы уже столько вложили». Ирония в том, что слово escalation восходит к латинскому scala — лестница; эскалация обязательств действительно похожа на подъём, где каждая ступень ведёт не к выходу, а выше, откуда падать страшнее. В биологии этот же механизм даже получил название «ошибка Конкорда» (Concorde fallacy) — его описали Ричард Докинз и Томас Карлайл в том же 1976 году, наблюдая, как животные продолжают вкладывать ресурсы в заведомо провальное потомство.
Не менее яркий пример — из мира технологий. Американская компания RCA начала разработку видеодисков CED (Capacitance Electronic Disc) ещё в 1964 году. Когда в 1981 году система наконец вышла на рынок, его уже заняли VHS и Betamax. Руководство не могло остановиться — остановить проект означало списать миллиарды. В итоге к 1984 году RCA потеряла около 700 миллионов долларов и ушла с рынка, так и не покрыв вложений.
Но эскалация обязательств встречается и в обычной жизни, и её легко заметить по собственной речи. Вот сцена: человек смотрит скучный фильм, остался час до конца. «Но я уже потратил полтора часа — не бросать же!» — говорит он себе. При этом он готов потратить ещё час на то, что ему не нравится, чтобы не «пропал даром» уже потраченный час. Парадокс: чем больше тратишь, тем больше готов тратить.
Любопытно, что сам термин commitment имеет двойное дно: он означает и «обязательство», и «приверженность». Психологически мы становимся привержены своему решению, даже если объективные обстоятельства изменились. Это отчасти сродни тому, что в риторике называют argumentum ad antiquitatem — апелляцией к традиции, только здесь упор не на авторитет старины, а на собственный вклад.
Как заметить эскалацию обязательств в своих рассуждениях или в споре? Полезно обращать внимание на такие фразы: «мы зашли слишком далеко», «жаль бросать», «нельзя же всё это потерять», «я потратил столько времени». Это сигналы, что решение принимается не на основе будущего, а на основе прошлого. В хорошей дискуссии стоит спросить себя: если бы я начинал с нуля, стал бы я это делать прямо сейчас? Если ответ «нет» — значит, эскалация обязательств уже взяла верх.
Умение вовремя остановиться — возможно, не менее ценный навык, чем умение начать. Но учиться этому трудно как раз потому, что у нас есть «лестница» вложений, по которой страшно спускаться.